1/ Que s’est-il passé sur ADI ?
ADI a été une victime de la faillite de la banque américaine Lehman Brothers. ADI avait souscrit à des obligations Lehman Brothers (à une époque où la société était notée AA par les agences de notation), mais plus encore utilisait Lehman comme courtier. La faillite a pour conséquence de geler les sommes dues par Lehman, qui ne pourront probablement être recouvrées qu’après un long contentieux arbitré par les tribunaux américains.

Cette exposition a conduit à fermer des fonds d’investissement (conformément aux recommandations de l’Autorité des Marchés Financiers et ce afin de préserver l’égalité de traitement des porteurs de parts), provoquant un dégât d’image pour ADI et le retrait de certains clients. Nous en tirons les conséquences :

- des négociations sont engagées pour adosser ADI à OFI AM, structure de gestion financière classique, bien connue du monde mutualiste et détenue par OFI Instit, dans laquelle la Matmut possède 48.3% du capital, à égalité avec la Macif. La Matmut espère que ces négociations aboutissent rapidement ;

- la Matmut renonce à la gestion financière dite « alternative », qui nous a bien servi dans le passé mais pour laquelle le marché a en pratique disparu.

2/ Conséquences pour la Matmut

La chute des encours gérés par ADI conduit à déprécier la valeur du fonds de commerce. Cette position a été vérifiée avec les Commissaires aux comptes de la Matmut. La Matmut détient la société à 50.5% et estime ainsi une perte probable de l’ordre de 20 Ms d’euros sur nos titres ADI. Le chiffre exact sera connu au plus tard au moment de l’arreté des comptes 2008.

3/ Conséquences pour ADI

Les Dirigeants et salariés d’ADI seront les premières victimes de cette situation :

- Les Dirigeants d’ADI ont naturellement indiqué qu’ils renoncent à tout bonus cette année, dont on sait qu’il constitue dans ce type d’activité l’essentiel de la rémunération, ils sont par ailleurs concernés par la chute de valeur des actions de la société dont ils sont actionnaires ;
- Un plan de sauvegarde de l’emploi va être engagé chez ADI, qui conduira au départ de plus de la moitié des effectifs.

Grâce à ces mesures d’économies drastiques, ADI espère finir l’année 2008 à l’équilibre.

4/ Pourquoi la Matmut a-t-elle investi chez ADI ?

La Matmut cherche à proposer les prix les plus serrés possibles pour nos sociétaires. Ce bon rapport qualité/prix explique sans doute nos gains réguliers de parts de marché et le fait que la Matmut compte désormais 2.8 millions de sociétaires possédant 6 millions de contrats.

La Matmut est donc conduite à rechercher la performance sur nos placements financiers. D’une manière générale, notre politique de gestion financière est prudente et conservatrice. La structure de ses actifs à fin septembre 2008 était la suivante : 59.7% en produits obligataires, 10% en produits de trésorerie, 10.8% en immobilier et seulement 16.2% en actions cotées (le solde de 3.3% est constitué de nos participations stratégiques : IMA, SOCRAM…)

La Matmut s’est renforcée dans ADI afin de constituer un pôle financier de nature à lui apporter des ressources décorrellées des marchés d’assurace, ce qui explique également notre renforcement au sein d’OFI en 2007. ADI a toujours affiché des résultats positifs au cours des dernières années (en 2007 10 Ms d’euros de bénéfice pour un chiffre d’affaire de 60.8 Ms d’euros). Ces bons résultats ont contribué au bon développement du Groupe ces dernières années, et à ses conséquences pour les salariés (recrutements de nouveaux collaborateurs, sécurité financière actuelle du Groupe Matmut) comme pour les Sociétaires (produits au bon rapport qualité/prix).

5/ Y a-t-il d’autres mauvaises surprises possibles liées à la crise financière ?

Nous vivons une crise financière d’une violence exceptionnelle. Ce lundi 20 octobre, les principaux indices boursiers européens affichent un repli de l’ordre de 40% par rapport aux cours du 1er janvier. Si les marchés financiers ne se redressent pas d’ici à la fin de l’année, il est très probable que les Commissaires aux comptes demanderont de constituer une « provision pour dépréciation durable » sur les lignes sur portefeuille les plus durement affectées.

Cette situation n’est pas spécifique à la Matmut et affectera toutes les entreprises d’assurance cette année.

6/ Le Groupe Matmut est-il financièrement en danger ?

Clairement non. La Matmut est l’un des Groupes d’assurance français les plus solides du marché. Elle respecte plus de 5 fois les exigences réglementaires. Ses fonds propres dépassent le milliard d’euros. Elle a pris les mesures qui s’imposaient en la circonstance, rapidement et de façon transparente, et ses projections de résultats laissent penser que le résultat 2008 sera certes en repli par rapport à 2007 mais toujours excédentaire. Les salariés Matmut travaillent dans un Groupe sain, et ils doivent le faire savoir aux Sociétaires.

Au-delà des explications sur la situation économique et financière du Groupe, le Président s’est engagé à neutraliser le montant de la perte constatée si toutefois celle-ci devait impacter le seuil de déclenchement technique de l’accord d’intéressement.

PARTICIPATION

Vous pouvez consulter de votre poste de travail, à la rubrique Ressources Humaines, dans les accords signés tout ce qui concerne la participation (mode de calcul, bénéficiaires, répartition, déblocage et PERCO)

FLASH INFO - FLASH INFO - FLASH INFO - FLASH INFO - FLASH INFO - FLASH INFO - FLASH INFO

Interrogation ? Inquiétude ! Tel le nuage de Tchernobyl, la crise financière mondiale s’est-elle arrêtée aux portes de notre groupe ?

Qui aurait pu anticiper le crack boursier ? Les entreprises, les experts comptables, les cabinets mandatés par des représentants du personnel perdus dans les limbes comptables ? Même les cabinets de courtage en bourse pour autant aguerris dans ce domaine se sont laissés déborder.

Une seule question aujourd’hui : combien le groupe Matmut a-t’ il réellement perdu ? Devons-nous nous contenter du
« pas vendu pas perdu » ?. … voir réponse suite au CCE

VEHICULES DE FONCTION

Comment répondre à un collectif d’itinérants anonyme ?
Certains itinérants ont décidé de prendre en mains leur destin, en sommant les représentants du personnel de se « mobiliser » autour de cette thématique.
Le recours à la grève y est évoqué. Vu le caractère anonyme et courageux de ces courriers, nous imaginons déjà les défilés « masqués » !!!
CCE du 21/10/2008…

NATIXIS

Ne pas confondre NATIXIS et NATIXIS interépargne. Dans son courrier du 25 Septembre dernier, Mr TRUPIN, Directeur général Natixis Interépargne,
précise que la branche épargne salariale n’est pas concernée par les turbulences constatées à la maison-mère. Les sommes affectées à l’épargne salariale ne peuvent en aucun cas faire l’objet d’un transfert sur un autre compte et sont, de ce fait, complètement protégées (voir www.interépargne.natixis.fr accessible depuis matmut.net)
CCE du 21/10/2008

Monsieur le Président du
Groupe Matmut
66 rue de Sotteville
76100 ROUEN

Epinay sur Seine, le 09 Avril 2008

Monsieur le Président,

Vous trouverez ci-après la position du SNAP quant aux futures négociations salariales prévues en avril 2008.

En premier lieu, nous constatons que la Direction, en prenant en charge le niveau 3 de la MEM, a pris conscience de la problématique de ses salariés face à la baisse de leur pouvoir d’achat du fait de l’augmentation des postes importants du budget des ménages (dépenses de santé, alimentation, transport, logement et énergie …)

Aussi, les négociations annuelles nous semblent le moment opportun pour apporter des solutions concrètes aux difficultés quotidiennes de l’ensemble du personnel.

Afin de motiver et récompenser les efforts consentis par les salariés, tant dans le cadre de la restructuration du groupe, que de leur participation active dans l’augmentation du portefeuille (bons résultats enregistrés en 2007 soulignés et salués par vous même lors de votre discours au parc des expositions de Rouen), le SNAP demande :

une augmentation des salaires de 3.5% avec un minimum annuel brut de 800 €, applicable intégralement à compter du 1er mai 2008,

une augmentation de la prime-vacances de 40 €,

une prime de transport pour tous : en référence à la région parisienne nous demandons la prise en charge pour tous les salariés utilisant les transports en commun, de 50% de leur abonnement hebdomadaire ou mensuel. Pour les autres salariés nous demandons une prime forfaitaire mensuelle de 35 €, comme cela se fait dans beaucoup d’autres entreprises.

Par ailleurs, compte tenu du calendrier 2008, février est crédité d’une journée supplémentaire de travail, le 1er mai date commune de la Fête du travail et de l’Ascension, le 15 août étant un vendredi et le 1er novembre un samedi, nous demandons à la Direction :

l’octroi de trois journées compensatoires dont le lundi de Pentecôte,

et la fermeture des bureaux le samedi 16 août 2008.

Pour finir, nous souhaitons que soient engagées et poursuivies les négociations suivantes avec un calendrier pré-défini communément :

égalité salariale entre les femmes et les hommes (conformément à la loi du 23/03/2006)

rachat de RTT

GPEC

Pré-retraite

Nous vous prions d’agréer, Monsieur le Président, l’assurance de nos respectueuses salutations.

Pour le SNAP

A.S.S.U.R.E.R.- A.R.I.E.L.- PGS et montée en charge-Profil gestionnaire-Industrialisation et spécialisation-Fidélisation et multi-détention-Acronymes and co ……

Le SNAP, depuis bien longtemps, utilise l’acronyme…

Nous aimerions tant également utiliser le même langage.

Quand peut-on espérer l’arrêt brutal des nouveaux mots et des belles phrases qui compliquent à souhait la compréhension de projets ou modes opératoires en pleine mutation.

” La simplicité est la sophistication suprême ” L. de Vinci

On peut continuer à se gargariser avec de beaux supports projetés (préférez le terme ” présentations powerpoint ” pour les milieux avertis), des expressions nouvelles dont la redondance est censée nous convaincre de l’utilité , voire du bon fonctionnement de tout un système.

Nous nous sommes autorisés en CCE du 18 Octobre dernier à évoquer le décalage entre les attentes, sans aucune ambiguité , de ” D.H.” (notre Président), le discours convenu ” D.R.H “, et le quotidien vécu actuellement par les équipes ” terrain ” des Réseaux commerciaux.

Nous souhaitons avoir été autant écoutés qu’entendus par l’oreille bienveillante de notre Président, le Réseau faisant partie, selon ses dires, de ses préoccupations principales, tout comme nous.

Le réseau ” Bureaux “: un développement autant attendu qu’indispensable.

Nous avons insisté sur les difficultés temporaires certes (… ?) car liées à la réorganisation du groupe : départ des collaborateurs ayant intégré les plates-formes de gestion + leur remplacement par de toutes jeunes recrues qui bénéficient de 6 semaines de formation et d’un tutorat (du moins sur le papier) + le maintien d’une bonne partie de la gestion sinistre + le téléphone + les points d’effort réguliers accompagnés de ” tout bon outil de mesure qui se respecte ” à compléter + la méthode de vente à intégrer + MVE et la Banque postale ….

Tout ceci est utile, nul n’en doute.

” Un client qui achète est un client qui comprend “

” Le bon produit au bon moment au bon client “

” La vision client : le client au cÅ“ur de l’entreprise “

” Fidéliser le client par la multi-détention “

Le collaborateur Matmut est aussi , par instant, le client des différentes Directions du Groupe.

” Un Collaborateur qui achète est un collaborateur qui comprend ” Etc,…

L’accueil téléphonique : un développement autant attendu qu’indispensable.

65 embauches réalisées en 3 sessions depuis Juin 2007.

Une grande question taraude les observateurs que nous sommes.

Devons-nous parler d’accueil téléphonique, de centre de renseignements téléphoniques, de plates-formes téléphoniques ? Qu’attend-on de nos collègues précisément : un traitement industriel de la demande (comme par le passé), de la vente additionnelle … ?

Les agents d’accueil téléphonique nouvellement embauchés bénéficient, eux, d’une formation de 9 semaines, durant laquelle leur sont proposés un module spécifique à la relation client au téléphone (intervenant extérieur), ainsi que la méthode de vente Matmut sommairement revisitée, pour s’adapter à la spécificité de la communication téléphonique… L’encadrement, en place sur les plates-formes téléphoniques, assure accompagnement et contrôle, sans avoir bénéficié pour autant de la même formation, principalement sous l’angle commercial de la fonction.

Les attentes de la DRC , a priori parfaitement en phase avec notre Président, sont claires et sans aucune ambiguïté _ Les réseaux commerciaux doivent vendre et ne doivent plus se consacrer qu’à cela.

Qui a également en charge la réalisation de ces projets ambitieux, via la mise à disposition des moyens humains en matière de recrutement et de formation, des moyens matériels en matière de logistique ?

Que penser de la lenteur des services ” support ” (encore de nouveaux mots).

Selon nous et nos esprits étriqués pour ne pas dire bas de plafond, ces fonctions sont au service de l’entreprise, à son bon fonctionnement, au service des collaborateurs afin qu’ils se sentent parfaitement épanouis au sein d’un grand groupe digne de ce nom.

Qu’attendre des Ressources humaines ?

De la réactivité, un égal traitement dans tous les dossiers, des solutions réelles en local et une véritable lisibilité pour les années à venir.

A quoi assiste t’on actuellement ?

A un régime à deux vitesses, dans deux mondes différents. La tête et les jambes en quelque sorte : la tête pense et les jambes courent partout.

Que penser d’une entreprise où une partie des collaborateurs se demande aujourd’hui s’ils ont fait le bon choix de rester en bureau ? Nous ne parlerons pas de confort sur les plates-formes (il est bien trop tôt pour cela et un syndicat digne de ce nom ne pourrait que s’en réjouir) mais nous évoquerons l’inconfort des réseaux commerciaux et le traitement réservé à ces populations de personnels.

Quelles perspectives ? Au sein même des réseaux, une fois encore, deux vitesses : Agent d’accueil téléphonique (classe 3 durant 1 à 2 ans), Correspondant téléphonique niveau 1(classe 4), Correspondant téléphonique niveau 2 (classe 5). Qu’en est-il du chargé d’accueil assurance ? Comment peut-il prétendre à la classe 4 voire à la classe 5 sans accéder nécessairement à une fonction managériale ? La DRH y réfléchit depuis un moment nous dit-on ? Ce n’était pas la priorité.

Concernant la formation, qu’est-il prévu afin d’élever le niveau de compétence pour les personnels en place ?

Techniques de vente , management (niveaux 1 et 2), gestion du stress et des situations d’accueil difficile : pour une formation tout au long de la carrière, il va falloir inévitablement refaire plusieurs fois les mêmes…

Toujours les mêmes remarques, cette sensation que tout est pensé et positionné dans des cases et pour autant rien de concret pour le terrain. Comment ne pas évoquer de nouveau cette sensation de décalage permanent entre les discours ” Siège ” et la réalité du terrain.

Une chronotique inappropriée ( tout le monde a compris aujourd’hui qu’elle n’était pas adaptée totalement au fonctionnement matmutien , même si un logiciel ne peut que difficilement intégrer des dimensions telles que confiance et souplesse…),ordres et contre-ordres relatifs à la logistique (différents acteurs à contacter selon que l’on a besoin de flyers publicitaires ou de documents contractuels), des cadres à vis qui, lorsqu’ils équipent une agence par paquet de 10, peuvent faire suer à grosses gouttes lorsque qu’il faut changer l’affichage, nous n’oserons même pas évoquer les aberrations entendues lors de réclamations liées au remboursement des frais consécutifs aux formations voire pire le traitement réservé au personnel durant les grèves …

Comment comprendre et accepter ces dysfonctionnements récurrents qui polluent le quotidien des acteurs des réseaux ?

En dernier lieu, si chacun sait ,à tous les niveaux, qu’aujourd’hui, pour une partie des collaborateurs , le quotidien est difficile, il pourrait être utile de le leur dire de temps en temps . Même si nombreux sont ceux, qui ont intégré l’idée que des phases de transition sont actuellement en cours, et que tout ne se met pas en place sans quelques loupés, il convient au moins durant ces mêmes périodes de faire en sorte que leur quotidien soit, a minima et à la lumière de ce que nous avons évoqué plus haut en ce qui concerne les services ” support ” du groupe, facilité.

En cette période de fin d’année, le SNAP réitère ses vœux habituels : le collaborateur au cœur de l’entreprise, une vraie vision collaborateur/client au cœur des débats du Groupe.

L’accueillir, apprendre à le connaître, déceler ses attentes et ses craintes, lui proposer une solution et le fidéliser : le former , détecter des talents, l’accompagner tout au long de sa carrière en proposant l’accès à une véritable évolution et le rémunérer …

La méthode de vente Matmut, ça peut marcher pour tout !

SINON !!!???!!!

Où en sommes nous ?
L’accord signé le 28/01/05 prévoyait notamment une réunion annuelle de ” la commission de suivi “. A ce jour, seules deux réunions ont été organisées. Courant Avril 2007, Direction et syndicats se sont rencontrés. Les questions soulevées lors de la première réunion d’octobre 2005 ont été reformulées notamment la quantification du travail du samedi matin. La Direction dispose à présent d’un recul suffisant pour véritablement mesurer l’impact soit de la fermeture des sites concernés soit du maintien de la permanence du samedi pour les autres……

Le SNAP déplore qu’aucune réponse précise n’ait été apportée à ses interrogations de longue date. Nous demandons uniquement des états statistiques comparés sur le travail du samedi matin par rapport aux autres jours de la semaine pour les bureaux maintenus ouverts et des états statistiques sur la production globale des bureaux qui ont été fermés afin de vérifier si l’activité s’est bien reportée sur les autres jours de la semaine, ce que vous avons toujours pensé lorsque nous réclamions ces fermetures et ce dont nous voudrions avoir confirmation aujourd’hui, si tel est le cas….

Ce qui soulève les questions suivantes : la Direction néglige-t-elle la commission de suivi, ou au contraire, dispose-t-elle d’éléments d’informations défavorables à l’ouverture du samedi matin ?

A l’heure où la Matmut souhaite changer de structure juridique pour faire face à la concurrence, il serait temps que nos Dirigeants nous démontrent la pertinence en terme de productivité du maintien de cette ouverture du samedi matin. Eu égard à l’article suivant, nous disposons à présent de quelques pistes à ce sujet.

Pour compenser la pénibilité de la fonction de Chargé d’Accueil en Assurances et Services divers et variés (Matmut + AMF + MPJ + SMAC + VIE + PREVOYANCE + IMA + IMT + DEC + NAVIMUT + CREDITS + SINISTRES…….) cumulés à la contrainte du travail du samedi matin, lors de cette dernière commission, le SNAP a demandé que le nombre de samedis travaillés ouvrant droit à une journée de repos compensatoire passe de 5 à 4. Nous avons essuyé un refus catégorique de la Direction, sans pour autant avoir obtenu, rappelons le, de chiffres sur l’activité du samedi ni sur le nombre de samedis travaillés en moyenne sur des structures de 4 ou 5 collaborateurs.

Compte tenu des systèmes de rémunération réservés lors de certaines contraintes spécifiques, pourquoi ne pas octroyer une prime compensant la pénibilité du travail et les dépassements réguliers d’horaire à nos collègues soumis aux roulements du samedi matin ?

Le SNAP, soucieux de lutter contre la démotivation de nos collègues et de l’avenir de notre entreprise, demande l’octroi d’une prime de 20 euros net pour chaque samedi travaillé.

NOTRE DIRECTION DOIT AVOIR L’AMBITION DE SES MOYENS ET LES MOYENS DE SON AMBITION.

A quelle sauce allons- nous être mangés ?
Le 18/04/07 un mail de MR LE NEVEU, précisait qu’une négociation aurait lieu avec les syndicats sur les horaires de travail. La base de discussion, après examen avec la DGAIS, porterait sur une amplitude d’ouverture 8h30 à 18h30 du Lundi au Vendredi avec des équipes chevauchantes.

Cette annonce a suscité immédiatement, tant chez les salariés postulants qu’au sein des instances représentatives et des syndicats, des réactions négatives, d’incompréhension et d’inquiétudes.

Les plate-formes sinistre deviendront-elles des plate-formes accueil téléphonique, pourrait-on se demander tant les horaires proposées sont similaires ? Les gestionnaires sinistres et sinistres spécialisés n’ont pas postulé pour cela.

Quelle est la nécessité d’ouvrir après 18h00 (garages, experts, compagnies adverses, sociétés administratives fermés) ?

Y-a-t-il remise en cause des formules 31/39h, 35h et 36h15 ? Y aura-t-il une plage mobile le midi entre 45mn et 1h30 pour déjeuner ? En effet, nous rappelons à la Direction que sur ces nouveaux sites (peut-être d’ailleurs, vu les horaires souhaités aurait-on pu les prévoir…) il n’y a pas de restaurant d’entreprise ou de cantine à proprement parler ; il était donc demandé que les salariés aient le choix le midi de la durée de cette pause pour pouvoir se restaurer à l’extérieur.

Plus globalement encore, comment ces services vont-ils être organisés ?

C’est avec toutes ces interrogations que nous nous sommes rendus à la réunion du 22/05/07.

Coup de théâtre, d’emblée notre Président nous dévoile sa volonté d’offrir aux sociétaires un SERVICE 24h/24h (le mot est lâché), assuré par la Matmut jusqu’à 18h30 et poursuivi ensuite par des services externes tel que IMA, nous assure-t-il !

Son argumentation est la suivante : la Matmut doit pouvoir rassurer son sociétaire dans l’embarras lorsqu’il part travailler ou qu’il en revient.

Commercialement, la position peut se tenir si la Matmut souhaite communiquer sur cet aspect. Ce que le SNAP déplore, c’est que ces attentes n’aient pas été déposées dans la corbeille de la mariée… A savoir, que les collègues concernés postulent en toute connaissance de cause, tant sur une mission (gestion + ” télé-assistance “) que sur des astreintes horaires.

Lors de cette réunion le SNAP n’a fait qu’une proposition :

la création d’un service spécifique si la Direction souhaite un accueil téléphonique sinistre jusqu’à 18h30.
Comme d’autres, nous avons fait remonter le mécontentement des salariés qui se sentent floués car depuis le début du projet, jamais la Direction n’avait évoqué l’abandon du choix des formules et des horaires calqués sur ceux du service sinistre du Siège. Nous avons demandé des explications pratiques et concrètes sur l’organisation même du service (aucune précision n’a été donnée si ce n’est que chaque gestionnaire aurait une ligne directe), ainsi que l’application des mêmes horaires et plages fixes et mobiles que le service sinistre du Siège avec choix des formules 35h, 31h/39h et 36h15 dans la mesure où l’idée même d’équipes chevauchantes serait abandonnée pour donner le jour à la création d’un service spécifique si la Direction souhaite un accueil téléphonique sinistre de 8h30 jusqu’à 18h30.

Rien de concret n’est ressorti de cette réunion, si ce n’est que les salariés et les syndicats qui les représentent n’on pas été entendus. En effet, devant tant d’imprécisions sur l’organisation du service et d’incompréhension quant aux problématiques des salariés (génial pour préparer et organiser sa vie quotidienne à jour J moins environ 3 mois en l’absence d’horaire précis, voire pire, d’amplitude précise) nous en restons au même point : attente et amertume.

Qu’auront gagné les collègues concernés hormis les 3000 euros auxquels ils auraient préféré une vraie évolution de carrière et une augmentation de salaire ? Ont-ils fait le bon choix ?

pas de changement de classe ni de salaire
une promesse d’évolution de carrière… à suivre
un choix de formules horaires remis en cause
des horaires plus tardifs
un temps de trajet/travail pour certains bien plus long, voire l’achat d’un véhicule pour se rendre sur la plate-forme (car elles ne sont pas toutes centrales et si bien desservies)
un déménagement et un changement de vie pour d’autres
une remise en cause de leur spécificité ” promise ”
Nous le répétons : Notre Direction doit avoir l’ambition de ses moyens et se donner les moyens de son ambition.

Rappelons que la Charte Qualité , dont se targue la Matmut, doit être un réel atout pour notre entreprise face à une concurrence sans cesse menaçante. La spécialisation, à ce titre, est nécessaire et nous refusons l’idée même de commencer à organiser des roulements d’astreinte qui, dès l’installation de ces nouveaux services, détourneraient les collaborateurs de la mission spécifique qu’ils ont choisie : le traitement des dossiers associé à la personnalisation via une ligne directe dédiée le cas échéant.

C’est la raison pour laquelle nous demandons pour les plate-formes sinistre l’application des articles 15 et 16 de l’accord RTT avec choix des formules.

Par ailleurs, si la Direction envisage de maintenir un accueil téléphonique ” généraliste “, il nous paraît indispensable de créer des postes spécifiques d’accueil téléphonique ” service ” avec les avantages existants (prime téléphonique, classification, temps de travail réduit). De réelles compétences en matière relationnelle pourraient être récompensées en créant une véritable fonction, donc de nouvelles opportunités au sein du Groupe.

La Direction nous parle de services ” back office ” et ” front office ” : nous l’appelons de nos vÅ“ux à les formaliser, l’employabilité tout au long de la carrière n’en sera que facilitée….

La Direction doit aller au bout de ses choix et mettre les moyens nécessaires pour parvenir à rendre le meilleur service aux sociétaires.

Et pour que cette Charte Qualité soit totalement garantie auprès de la clientèle, nous demandons également à la Direction de ne pas oublier de réorganiser les pôles Inspection qui croulent, pour certains, depuis longtemps sous le travail et où règne, nous le savons, une pression qui risque, si rien n’est fait rapidement, de nous amener à l’avenir à saisir les médecins du travail et les CHSCT !

Enfin, un dernier mot pour le réseau Matmut : jamais, au nom de l’organisation de nouvelles structures nécessaires, nul ne le contestera, le réseau n’aura autant été laissé pour compte.

Les dossiers sinistres sont toujours présents aujourd’hui dans bon nombre de nos bureaux, mais n’oublions pas que les clients, le téléphone, les nouveaux produits et la méthode pour les vendre le sont aussi.

Espérons que le réseau sera prioritaire sur tous les fronts dès la rentrée prochaine. Dans la négative, nous nous y emploierons.

COPIE POUR INFO AUX SALARIES

Epinay le 30 septembre 2006

Monsieur Daniel HAVIS

Monsieur le Président,

Nous faisons suite à la réunion de CCE du 19 septembre 2006. Cette réunion n’a pas manqué de susciter plusieurs interrogations et inquiétudes. Par ailleurs, les extraits de la réunion diffusés via Outlook aus salariés ne reprennent pas certains points évoqués lors de cette réunion, points qui nous paraissent importants et que nous nous permettrons d’évoquer.

1/ - Actuellement, il existe au siège 3 fiches de fonction ” Rédacteur Gestionnaire Contrat et/ou Sinistre ” qui se déclinent sur 3 classes (3, 4, 5). Pour le réseau, à l’heure actuelle, seule une fiche ” Rédacteur Sinistre Bureau ” -classe 3- et une fiche ” Technicien de Gestion ” - classe 4- existent. Notre question portera sur les fonctions attribuées au personnel des ” micro-plateformes ” existantes : Comment va se faire la reconnaissance de leur savoir et par conséquence de leur classification ? Sur quels critères dévaluation ?

Au vu du niveau de compétence d’un certain nombre de salariés du réseau, la Direction va-t-elle redécliner les différentes fonctions du siège sur le réseau ? Quelle sera l’organisation et de qui dépendront hiérarchiquement les salariés des ” micro-plateformes ” (charge d’accueil, rédacteurs sinistres, RUT) ? Seule la situation des RGS semble avoir été traitée à ce jour.

2/- le double objectif de ces créations de plateformes est l’industrialisation de la gestion ainsi que l’allègement des tâches dans les bureaux afin de favoiriser la relation client et la fidélisation. Nous avons compris que, d’ici au plus 5 ans, la gestion aura définitivement disparu des ” micro-plateformes ” et des bureaux. Que deviendront les salariés spécialisés ” sinistre ” sur chacune de ces deux structures lorsqu’une mobilité géographique ne sera pas possible ou qu’un retour en agence exclusivement commerciale ne sera pas souhaité ou envisageable ? Si le départ du groupe d’un salarié apparaît comme étant la seule solution, pourra-t’il alors être négocié ?

Vous avez indiqué que, tant que la gestion des dossiers restait compatible avec l’activité du bureau, l’organisation actuelle resterait en l’état jusqu’à l’installation définitive des palteformes régionales de gestion. Sur quels critère tant qualitatifs que quantitatifs la Direction se basera-t-elle pour déterminer cette incompatibilité ? Le résultat de ces mesures volumétriques ne risque-t-il pas, à terme, d’entraîner la fermeture de bureaux en cas d’insuffisace en terme de développement de l’activité commerciale ?

Par ailleurs, certains bureaux, aujourd’hui, sont déjà concernés par cette incompatibilité et ne semblent pas pour autant être entendus : pas d’embauche et pas de décharge de gestion. Les micro-plateformes alentours manquent, semble-t’il, de gestionnaires. On assiste donc, nous le confirmons, au déplacement des dossiers et non des hommes mais d’une manière ponctuelle, parfois inorganiséé sur des sites restés polyvalents. Ces sites peuvent être amenés à faire face à des surcroîts d’activité certes eux aussi ponctuels mais parfois conséquents autant qu’imprévus, rendant la gestion des dossiers déplacés irréalisable ou réalisable mais cette fois au détriment du temps et de la disponibilité nécessaires à la relation client, comme vous l’avez vous-même souligné pour la première fois d’une manière si affirmée, et ce dont nous vous remercions.

3/ - L’accès aux plateformes. La Direction pourrait-elle nous préciser si un organigramme a déjà été prévu. Quelles classes seront concernées et pour quelles fonctions (managériale, technique voire commerciale) ? Y aura-t-il une spécialisation des fonctions (gestion uniquement du mrsq, du mgar, du corporel….) ? Ces éléments sont nécessaires pour que les collaborateurs intéressés puissent postuler dans la perspective d’une évolution de carrière (conformément à ce qui est mentionné dans les extraits de la réunion CCE). Y aura-t-il des annonces dans la bourse à l’emploi au niveau national avec les fonctions précises recherchées ? Y aura-t-il un profil type déterminé par la Direction pour postuler à ces plateformes ? Dans l’affirmative, lequel ? Cela empêche t-il un salarié ne présentant pas ce profil, de postuler ? Existera-t-il un parcours de formation permettant l’ouverture de ces postes à l’ensemble des salariés ? Ce parcours de formation sera-t-il reconduit chaque année afin de permettre aux employés d’intégrer les plateformes dans les années futures, permettant d’avoir une véritable gestion prévisionnelle des départs et des collaborateurs immédiatement opérationnels lorsqu’ un poste est pourvu ?

Nous avons pris bonne note que les frais de déménagement des salariés postulants seront pris en charge par l’entreprise, quelles en sont les modialités, les plafonds et les conditions ? (à ce propos, une négociation sur la prime de cherté pourrait être remise à l’ordre du jour).

4/ - Conditions de travail sur les plateformes. Pouvez-vous nous confirmer qu’à partir du moment où il n’y a pas d’accueil physique de la clientèle, les employés bénéficieront du régime prévu par l’accord RTT ; à savoir l’alternative 31h/39h, 36h15 avec 8 jours de RTT ou 35h (nous nous permettons à ce sujet d’évoquer la commission de suivi RTT qui n’a pas été de nouveau réunie depuis plusieurs mois). Existera-t-il des plages horaires mobiles ?

Conscients des enjeux tant économiques que sociaux pour les années à venir, nous souhaitons une véritable communication au sein du Groupe, raison pour laquelle nous évoquons auprès de vous ces multiples questions.

Dans l’attente de votre réponse, nous vous prions d’agréer, Monsieur le Président, l’assurance de nos respectueuses salutations.

P/ le SNAP Matmut

Patricia LORRILLARD

Pourquoi se préoccuper des effectifs aujourd’hui ? Parce que l’assurance, dans son ensemble, va devoir gérer un véritable problème démographique : gestion des départs massifs à la retraite, adaptation du profil des ressources humaines aux besoins nouveaux des entreprises.

Des transferts nécessaires d’activité vont également poindre dans notre branche : généralisation des plates-formes, gestion croissante de la relation-client, évolution de l’outil informatique qui permet d’orienter les collaborateurs vers les tâches plus valorisantes par le biais de l’automatisation (exemple : gestion automatisée des bris de glace).

Tout ceci va nécessiter un redéploiement des activités.

La Matmut n’échappera pas à tout ou partie de ces problèmatiques.

Depuis plusieurs années, nous évoquons la nécessité de fidéliser le portefeuille “RH”.

La prise en compte du relationnel dans le recrutement, la mobilité et la formation va devenir indispensable.

Il s’agira à l’avenir de s’attacher à l’individu et à son potentiel. Tout ceci signifie des équipes “terrain” pour détecter, former, faire progresser ; des équipes plus conceptrices en matière de plan de formation, d’élaboration de “cursus professionnel” : la formation tout au long de la carrière professionnelle et la validation des acquis de l’expérience afin de garantir l’employabilité de chacun donc éviter toute difficulté en cas de restructuration ou réorganisation.

Nous ne doutons pas de la modernisation du service Ressouces Humaines aujourd’hui à la Matmut, toujours est-il que rien ne se traduit dans les faits, toujours les mêmes sensations de remplissage lors de la présentation des stages, pas nécessairement de cohérence entre les attentes liées à un contenu et à une application terrain, perspective d’évolution liée à un contenu de formation inexistante, etc…

Evoquons un autre aspect : la Matmut est-elle aujourd’hui en sous-effectif ? On nous dit régulièrement que non et il n’y a pas de raisons d’en douter mais existe-t-il une mesure de l’activité ? Y a-t-il aujourd’hui un outil comptable quelconque qui permette d’indiquer qu’un bureau X ou Y est asphyxié ? Dans la négative, tout toussotement consécutif à une surcharge de travail ne serait que psychosomatique en terme de diagnostic. Nous ne pouvons nous résoudre à cette idée. Que penser, lorsque’à la lecture de simples états statistiques communiqués mensuellement aux bureaux, des sites de 2 personnes réalisent un nombre d’affaires nouvelles supérieur à une équipe de 4 ? Bon nombre de bureaux n’ont que la comparaison avec les autres pour s’évaluer : on divise tout simplement le nombre de contrats réalisés par le nombre de collaborateurs constituant l’équipe. Ces documents sont diffusés sans aucun commentaire détaillé dans tous les bureaux, soit de groupements, soit de secteur….Et vogue la galère !

Comment peut-on imaginer qu’à ce jour, notre groupe ne dispose d’aucune grille de lecture comptable de son activité bureau par bureau. D’un autre côté, s’il en existait une, pourquoi se poserait-on tant de questions quant aux dotations en effectifs supplémentaires, notre DRH serait elle-même en mesure de l’évaluer en appuyant sur une touche ?

Pas d’embauche systématique dès qu’il y a un départ, pas de remplacement systématique non plus, on peut le concevoir. Vient ensuite l’aspect “à partir de quoi” peut-on demander une création de poste ou un remplacement suite à un départ : sur des faits avérés (accroissement de la production sur plusieurs mois, sur quelle base, sur quelle durée ?), sur un pari sur l’avenir (plus de postes ouverts, plus de contrats lors d’une progression frémissante mais constante) ?

Pour en finir, il nous parait assez inopportun de demander à la hiérarchie, quelle qu’elle soit :

- de se prononcer sur la quantité de travail réalisée sur l’année passée lors des entretiens dits professionnels (A/ aspect qualitatif B/indiquer des éléments factuels permettant de déterminer le niveau des contributions quantitatives “sic”) sans avoir un outil de mesure commun à tous à sa disposition

- d’avoir à demander une amélioration quelconque sans fixer ipso facto d’objectifs individuels.

Le SNAP n’est pas hostile à la mesure fiable de l’activité, même individuelle. Au contraire, nous nous opposons à toute forme de commentaires sur une contribution quantitative personnalisée au sein d’une équipe si elle n’est pas valablement mesurée et surtout ramenée à une moyenne “étalon” en rapport, bien évidemment avec le temps de présence effective, quant une amélioration est demandée.

Evoquer le développement du groupe, la fidélisation du portefeuille, l’implication des collaborateurs (ainsi que leur intéressement par la même occasion) sans notion de mesure mathématique de la production parait relever de l’inconscient. Qu’après, on y fasse intervenir quelques coefficients de pondération va de soi mais qu’un état des lieux soit fait pour chaque site ou service et surtout sur la base d’un effectif réel, stable et identifié et non théorique. Peut-être pourrons-nous alors envisager d’évoquer la répartition des effectifs.

Les plates-formes sinistres
Et revoilà les “pôles”, “plates-formes”, “centres de gestion”, etc… Comme d’habitude, les rumeurs vont bon train… Des plates-formes sinistres, ça sert à quoi ? A gérer des dossiers, certes mais encore ???

Il s’agit bien là de rationalisation de moyens, quoi qu’on en dise et quoi qu’on en pense. La Matmut, par le maintien de sa polyvalence, porte en elle des inégalités de service à la clientèle par la disparité même des structures de gestion qui la compose (les plus petites structures souffrent imparablement d’arythmie en gestion sinistre dès lors que la clientèle se déplace en nombre). La concurrence d’aujourd’hui, ne nous autorise plus cet aspect SAV à plusieurs vitesses. Il convient de regrouper le traitement des dossiers sur un même site, la diversité concentrée de savoir-faire technique amènera nécessairement un raccourcissement des délais de procédures, une expertise technique plus large par l’augmentation de traitement des dossiers insolites, voire une détection plus aisée des dossiers frauduleux.

Il va de soi également, qu’aujourd’hui, le traitement seul du dossier ne suffit plus. Bons nombres d’opérations seront très certainement automatisées dans un avenir plus ou moins proche. La relation-client aura-t-elle sa place dans ce type de structure ? Quel profil de collaborateurs la Matmut souhaitera-t-elle y voir ? Le service aux personnes, le relationnel, les enjeux de demain en quelque sorte devront être au coeur des préoccupations des initiateurs de ce type de sercice. Comment cette fonction de “gestionnaire” sera-t-elle présentée ? Il ne peut s’agir de “reclassement” éventuel mais de créer un métier spécifique permettant une véritable réalisation sur 100 % du temps des personnels concernés : relationnel et technicité doivent être requis. Qui peut le nier aujourd’hui : l’indemnisation est un acte commercial à part entière. En aucun cas, la seule notion de “technicien” ne devrait constituer un accès direct à des “plates-formes”.

Impossible de passer sous silence les pôles inspection : rien de bien nouveau depuisnos dernières remarques. A noter, des services sous-équipés, pour certains d’entre eux mal organisés, laissant dans un certain nombre de cas bien peu d’autonomie à ceux qui sont, nous le rappelons une fois encore, les seuls à “mettre les pieds” chez nos clients. La réorganisation des services sinistres aurait dû être concomitante, voire liée à celle des pôles inspection principalement en gestion multigaranties. L’aventure ne fait que commencer.

Intéressement et participation
Ils sont tombés en 2005, pourquoi pas en 2006 !

L’accord ORTT
Comme nous l’avons déjà dit, comment se sentir floué par un accord qui prend en compte le travail du samedi matin et l’intègre à la banque des données “contraintes”, comment maudire un accord qui permet à bon nombre de bureaux de ne plus travailler le samedi, voire pour ceux qui poursuivent ces permanences tous les samedis matins, de bénéficier d’un horaire hebdomadaire inférieur à 35 h tout en générant un petit “plus” RTT ?

Certes, restent les équipes qui travaillent le samedi matin par roulement et qui ont constaté une réelle hausse de l’activité liée à la fermetire d’autres sites. Nous ne le nions pas et nous ferons tout ce qui est possible pour que les avantages consentis soient revus, que les horaires mêmes de ces matinées soient réétudiés voire les effectifs renforcés.

Les entretiens individuels
Questiion ? Comment un responsable de service ou de bureau peut-il se prononcer sur les aspects qualitatif et quantitatif du travail de ses collaborateurs quant lui-même ne dispose pas d’une grille lui permettant de détecter ce qui est de bonne ou de mauvaise qualité ou ce qui est “assez” ou “insuffisant”…?

Comment demander une amélioration des performances sans fixer d’objectifs ? Comment fixer un objectif sans un référentiel de l’année écoulée ? L’objectif personnel à atteindre est-il calqué sur la moyenne d’une équipe ou sur la performance du meilleur de l’équipe ? Autant de questions bien naturelles que chacun se pose à tous les niveaux….

Logistique et communication
Même si les choses s’améliorent, le chemin est encore long. Toujours des loupés en matière de livraison de documentations à jour, des postes de travail à l’ergonomie parfois contestée…Pas de drame, mais on attend plus en matière de coordination technique…

L’accord temps partiel
Des avancées significatives en matière de possibilité d’organisation personnelle.
6 années de cotisations patronales (vieillesse et retraite) à hauteur d’un temps complet,
Calcul et décompte du nombre de jours de congés en proportion du temps de travail (2 jours de congés peu importe quand dans la semaine = 2 jours décomptés).

Le quotidien dans les bureaux
Comment allier les attentes en matière commerciale et la multiplicité des tâches ? Problème récurrent. On peut continuer à nier la difficulté, on peut aussi clairement et définitivement décider de sortir la gestion sinistre des bureaux. Quand on l’aura fait, on pourra peut-être se préoccuper de la seconde bête noire, à savoir le téléphone…A moins que le flux téléphonique soit essentiellement généré par le sinistre…Si seulement on savait tout ça…

Merci pour cette reconnaissance du véritable travail effectué depuis 9 mois, une gestation nous direz-vous, pour enfanter quoi et surtout dans quelles douleurs…

Nous ne pouvons laisser passer sans réagir la dernière communication de notre DRH sur la réunion du 21/02/2003.

Le 18 février, la même DRH communiquait, par messagerie, le projet modifié tenant compte des observations formulées par ” celles des organisations syndicales ” qui en avait exprimées… (dixit). Le SNAP était de celles-ci. 6 pages ont été adressées par nos soins, certains éléments ayant même été repris ” in extenso “.
Nous avions déjà adressé un premier projet dont vous avez tous eu connaissance. Il était articulé, proposait une amplitude de quasiment 8 heures journalières où employés et entreprise devaient y trouver leur compte, prévoyait effectivement une fermeture du samedi matin et affirmait enfin que ce travail du samedi était une véritable contrainte et que partout où cela n’était plus nécessaire (et principalement pour les collègues au feu 6 jours sur 7), il devait être arrêté. Une compensation pour contrainte pour les bureaux qui continuaient le travail du samedi matin s ‘induisait d’office et tout le monde était content…

Alors, que s’est-il passé ? Le mardi 18 Février, la DRH soulignait les modifications qu’elle acceptait de consentir et avisait tout un chacun que les organisations syndicales étaient ” conviées ” le 21/02/03 à ” se positionner définitivement sur cette nouvelle proposition ” :

- se positionner = prendre position ( !)
- définitivement = ne pourra donc être revu (…)

Dans le message de la DRH 21/02/2003, les organisations syndicales (à l’exclusion de la CGC) ” n’ont pas entendu formuler d’observations mais ont néanmoins refusé de signer “… Merci pour le ridicule…
Faux. Le SNAP a tenté de demander si un accord partiel pouvait être signé, nos attentes relatives aux petits bureaux répondant à nos revendications de la première heure étant satisfaites (le reste méritait à nos yeux d’être rediscuté, voire par endroits, seulement précisé).
” Un accord, c’est un tout “. RIDEAU.
Notre intervention ne figure pas au compte-rendu de cette brève entrevue (3mn).

Lors des réunions de CE et DP de la veille à ROUEN, tout était orchestré pour bien faire comprendre aux différents interlocuteurs que le débat et la discussion n’étaient pas à l’ordre du jour de cette ultime réunion.

Peut-être à ce moment précis avons-nous été mauvais ?

Mais à quoi sert de se battre la coulpe ? Jusqu’où aurions-nous pu aller ou du aller pour obtenir un accord décent ? Beaucoup nous contactent à présent pour comprendre et c’est bien , mais un peu tard. Nous nous permettons de vous rappeler que nous avions demandé une consultation du personnel organisée par la Direction qui dispose d’autres moyens qu’un syndicat, autonome de surcroît, pour réaliser de telles opérations.

Nous n’acceptons pas que notre organisation syndicale soit en quelque sorte cataloguée comme irresponsable. Syndicat patron il y a quelques semaines par certains, muet et inconséquent aujourd’hui par d’autres. Point trop n’en faut. Nous avons beaucoup travaillé, nous avons cru pouvoir aboutir, avons-nous donc rêvé ?

Maintenant, une décision s’impose à tous :

Devons-nous demander à Mr HAVIS de se rasseoir à nos côtés pour rediscuter ? Pouvons-nous repartir sur les bases du projet préalablement rédigées ? Devons nous conserver l’accord actuel ?

Nous vous proposons de nous retourner le bulletin joint en y répondant par OUI ou NON aux questions qui y sont formulées.

Les syndicats sont là pour vous représenter, certes, mais ils ont besoin de connaître vos attentes.

Que ne nous avez-vous pas consultés diront certains ? Devons-nous appeler 3800 collègues ou les collègues doivent-ils nous contacter en laissant des messages sur les portables, en envoyant des courriers ou en adressant des mails sur un site que nous avons créé pour eux dés lors qu’ils disposent du projet proposé ?

Il n’est pas besoin d’espérer pour entreprendre ni de réussir pour persévérer

PROTOCOLE D’ACCORD PRÉLIMINAIRE SUR L’ORGANISATION DE LA
RÉDUCTION DU TEMPS DE TRAVAIL AU SEIN DE L’U.E.S. MATMUT

Entre le représentant de l’Unité Économique et Sociale constituée autour de la MUTUELLE ASSURANCE DES TRAVAILLEURS MUTUALISTES, 66 rue de Sotteville à ROUEN, désigné ci-après :

……………………………………………………………………………………………………………..

D’une part,

Et d’autre part,

• la section syndicale CFDT représentée par ………………………….…………….…………….………………

• le syndicat CFE-CGC représenté par ……………………………………..……………………………….

• le syndicat CGT représenté par ……………………………………………………………………………….

• la Fédération FO des employés et cadres, représentée par …………………………………………….……………

• le syndicat SNAP, représenté par …………………………………………………

A été conclu le présent accord relatif à l’organisation de la réduction du temps de travail.

PRÉAMBULE

Le présent accord est régi par les dispositions légales en vigueur.

EXPOSE DES MOTIFS

Les parties signataires, désireuses d’améliorer les modalités d’organisation de la réduction du temps de travail telles que prévues dans les accords conclus en 1999, ont souhaité procéder à une révision d’ensemble des horaires de travail du personnel du Réseau et des services du Siège social dans les perspectives suivantes :

Rechercher la meilleure adéquation entre la disponibilité des services d’une part, les attentes et besoins du public d’autre part ;

Renforcer l’équité dans les avantages octroyés au regard des spécifications d’organisation et des contraintes particulières d’activité ;

permettre au salarié d’obtenir du temps personnel plutôt qu’une réduction de l’amplitude journalière de la durée du travail et, à cette fin :

§ envisager, dans toute la mesure du possible, un pré planification des horaires afin de limiter les contraintes de gestion,

§ admettre que le travail du samedi constitue une contrainte pour le salarié, ouvrant droit à une compensation supplémentaire, dans la mesure où il n’est plus une règle de principe mais l’attribut d’un environnement économique et géographique spécifiques.,

§ étendre aux salariés du réseau le bénéfice de deux jours consécutifs complets de repos par semaine lorsque l’organisation le permet.

assouplir l’utilisation du Compte Épargne Temps.

revoir le dispositif de travail à temps partiel ;

ARTICULATION DE L’ACCORD

Le présent accord est constitué de trois chapitres :

Le chapitre 1 traite des dispositions générales et des définitions régissant l’ensemble du personnel du Siège et du Réseau des Entreprises constituant l’UES MATMUT.

Ÿ Le chapitre 2 édicte des dispositions particulières relatives à l’organisation du travail et du temps de travail, applicables aux catégories de personnel ci-après désignées :

Salariés du Siège et du Réseau,

Salariés ayant des contraintes particulières du fait de la nature de leur activité,

Ÿ Le chapitre 3 traite de la mise en oeuvre du présent accord.

CHAPITRE 1 - DISPOSITIONS GENERALES ET DÉFINITIONS

I.DEFINITIONS

sujétion de service :

sont considérées comme sujétion de service :

- les évènements exceptionnels entraînant ponctuellement un dépassement de l’horaire normal

d’ouverture,

l’accueil du sociétaire,

pour ce qui concerne les salariés sédentaires du Siège et du Réseau.

temps de travail et temps de présence :

à définir

salariés du Siège et du Réseau :

salariés sédentaires, astreints à un horaire fixe de présence

salariés ayant des contraintes particulières du fait de la nature de leur activité :

- au Siège social, les salariés des services Accueil Téléphonique MATMUT, Editique, Exploitation

informatique, Courrier, Entretien, Gardiennage et Restaurant d’Entreprise ;

- au Siège Social et dans le Réseau, les salariés à temps partiel et les cadres autonomes dans la gestion de

leur temps de travail ;.

- dans le Réseau, les salariés exerçant des fonctions itinérantes ;

salariés exerçant des fonctions itinérantes :

il s’agit des inspecteurs régleurs, des inspecteurs et enquêteurs vérificateurs, des enquêteurs polyvalents, des conseillers mutualistes, des inspecteurs du Réseau dont l’ activité, est incompatible avec un horaire fixe.

cadres autonomes dans la gestion de leur temps de travail :

à définir

année de référence :

cf. code du travail et reprendre la définition in extenso

congé non rémunéré

congé pour cure thermale ou congé individuel de formation, année sabbatique

absence non rémunérée :

à définir

besoin en organisation :

absence de personnel pour des raisons extérieures à l’employeur

nécessité de service :

à définir

12. Alsace Lorraine : problème des jours fériés supplémentaires imputés en congés annuels.

II. DISPOSITIONS GENERALES

TITRE 1 - TEMPS DE TRAVAIL ET TEMPS DE PRESENCE

Art. 1 - Temps de travail effectif

Conformément à l’article L 212-4 du Code du Travail, le temps de travail effectif est celui ” pendant lequel le salarié est à la disposition de l’employeur et doit se conformer à ses directives sans pouvoir vaquer librement à des occupations personnelle “

Les heures effectuées en dépassement ou en modification de l’horaire normal du salarié ne sont pas considérées comme du temps de travail effectif si elles n’ont pas été expressément demandées par I’employeur, à l’exclusion des personnels dont l’horaire de travail est incompatible avec un horaire fixe.

Des lors, est exclu du décompte de la durée du travail :

les temps de repas ;

les heures effectuées à l’initiative du collaborateur hors sujétion de service :

s dans le cadre d’un horaire fixe avant le début ou après la fin de cet horaire ;

s dans le cadre d’un horaire mobile : avant le début de la plage mobile du matin, après la fin de la plage mobile du soir ou au cours de la pause du déjeuner d’une durée minimale de 45 minutes et, dans le cadre de la semaine, au delà de l’horaire hebdomadaire de travail auquel est tenu le salarié.

Art. 2 - Durée du travail

la durée du travail ne peut excéder 1600 heures sur I ‘année. Le calcul se fera conformément aux dispositions de la Convention Collective.

Art. 3 - Changement d’organisation du temps de travail

L’horaire de travail de chaque salarié étant déterminé en fonction des besoins en organisation du service ou du Bureau auquel il est affecté, tout changement intervenant dans cette organisation peut entraîner une modification ponctuelle ou durable de son emploi du temps.

En cas de modification ponctuelle, inférieure à un mois, (par exemple remplacement sur un poste équivalent ou départ en formation), celle-ci intervient, sauf urgence (exemple : remplacement en cas d’absence inopinée d’un salarié pour maladie), moyennant le respect d’un délai de préavis de 7 jours calendaires au minimum.

En cas de modification supérieure à un mois (par exemple changement d’affectation), celle-ci intervient moyennant le respect d’un délai de préavis de 45 jours calendaires au minimum, par lettre recommandée au domicile du salarié, suivi d’un entretien dans les 15 jours suivant la réception de cette lettre, avec le Responsable Hiérarchique décisionnaire ou ayant reçu délégation. Cette modification ne peut en outre se faire qu’avec l’accord écrit du salarié, en présence d’un représentant du personnel et dans un rayon inférieur à 50 km.

Art. 4 - Contrôle des temps

Afin d’assurer le décompte du temps de travail du personnel concerné par le présent accord et ses annexes, des dispositifs d’enregistrement de ce temps adaptés aux différentes situations seront mis en oeuvre dans les meilleurs délais et au plus tard à la fin de l’année civile suivant la signature du présent accord.

TITRE 2 - JOURS DE REPOS RTT

Art. 5 - Acquisition des jours de repos RTT

Dans les cas d’acquisition de droits à jours de repos RTT sur l’année de référence, celle-ci s’effectue, selon le cas, par trimestre ou par semestre, proportionnellement au temps de présence effective du salarié. En conséquence :

en cas de cumul, sur l’année de référence en cours, de plus de 6 semaines d’absences relevant d’un ou de plusieurs des motifs visés à l’article 6 ci-après, les droits individuels à jours RTT sont réduits proportionnellement à raison d’une demi-journée toutes les six semaines d’absence sur cette année de référence. Si, exceptionnellement, il était constaté un débit de jours RTT, la régularisation des droits serait effectuée sur l’année de référence suivante ;

en cas d’embauche au sein de l’UES MATMUT, de licenciement, de démission ou de départ à la retraite en cours d’année, les droits à jours RTT sont calculés dans les conditions indiquées ci-dessus, au prorata temporis du temps de présence effective au cours de l’année de référence par rapport au nombre de jours de travail annuel de l’unité de travail, arrondis si nécessaire à la demi-journée supérieure. En cas de départ de l‘Entreprise en cours d’année, la différence entre les droits acquis et l’utilisation constatée fait l’objet d’une compensation salariale positive ou négative sur le solde de tout compte.

Art. 6 - Absences réduisant les droits individuels à jours de repos RTT

Les absences ayant une incidence sur les droits à JRTT sont :

toute absence, à l’exclusion des autorisations de service pour l’exercice du droit syndical, mariage, naissance, décès d’un parent et congés non rémunérés,

- toutes absences pour maladie, maternité ou adoption, congé pour cure thermale ou congé individuel de formation.

Art. 7 - Utilisation des jours de repos RTT

Les jours de repos RTT peuvent être pris par journée (ou au minimum par demi-journée) dans le trimestre ou le semestre d’acquisition. Ceux non utilisés peuvent être reportés sur le trimestre ou le semestre suivant. Ceux n’ayant pas été utilisés à la fin de l’année de référence ne peuvent être reportés sur l’année de référence suivante ; ils sont alors automatiquement affectés sur le Compte Épargne Temps.

Art. 8 - Jours de repos RTT, récupérations, congés payés et autres jours non travaillés.

Les jours de repos RTT octroyés dans le cadre de l’accord viennent s’ajouter aux congés payés et aux repos hebdomadaires.

Des jours de repos supplémentaires, dans la limite de deux par an, peuvent être qualifiés de ” ponts ” et donnent lieu, à ce titre, à une programmation collective après consultation des instances de représentation du personnel compétentes. Ces jours exceptionnels ne sont imputés ni sur les congés payés ni sur les jours RTT.

Des jours de récupération pour contraintes sont prévus selon les cas développés aux articles. 18 & 19.

TITRE 3 - CONGÉS PAYÉS

Art. 9 - Acquisition des droits

La période d’acquisition des congés payés est comprise entre le 1er juin de l’année écoulée et le 31 mai de l’année en cours.

La durée du congé est déterminée à raison de 2,2 jours ouvrés par mois de travail effectif (ou de périodes assimilées comme telles par la législation) durant la période de référence. Les droits à congés sont calculés en tenant compte des absences éventuelles, autres que celles légalement définies par le Code du travail ainsi que par la Convention Collective, enregistrées au cours de l’année de référence précédente.

Ces droits sont notifiés aux salariés au début de l’année qui sert de référence au calcul des congés.

Si, au cours de cette période, le contrat de travail fait l’objet d’une rupture ou d’une suspension à temps complet entraînant l’absence de versement d’une rémunération, ces droits à congés sont réduits proportionnellement au temps de présence effective. La différence entre les droits acquis et l’utilisation constatée entraîne de facto une compensation salariale.

Art. 10 - Utilisation des droits

Les congés payés peuvent être pris tout au long de l’année de référence et leur fractionnement est autorisé. Toute demande de prise de congés en dehors de la période légale comprise entre le 1er mai et le 31 octobre donne droit aux jours de fractionnement prévus par l’art. L 223-8 du code du travail.

Conformément à la législation, le congé payé ne dépassant pas 12 jours ouvrables (ou 10 jours ouvrés) doit être continu. Le congé d’une durée supérieure peut être fractionné, mais dans ce cas, l’une des fractions doit être prise pendant la période légale (1er mai - 31 octobre) et être au moins de 12 jours ouvrables (ou 10 jours ouvrés) compris entre deux dimanches.

La durée des congés pouvant être pris en une seule fois ne peut, sauf dérogation expressément motivée, excéder 24 jours ouvrables (ou 20 jours ouvrés).

Les congés payés non utilisés à la fin de l’année de référence ne peuvent pas être reportés sur l’année de référence suivante. L’ouverture d’un compte épargne temps automatique permet de préserver ces droits à congés (cf.Titre relatif au CET). L’employeur informe alors le salarié du nombre de jours de congés non utilisés qui sont versés dans ce compte.

Art. I l - Organisation des congés

Les autorisations de départ en congés étant subordonnées aux nécessités de service, la demande de prise de congés d’une durée supérieure à 5 jours doit être transmise au minimum 1 mois avant la prise effective de ces congés au responsable hiérarchique pour lui permettre de donner sa réponse écrite au plus tard un mois avant la date de départ.

Faute pour les salariés d’une équipe de concilier leurs souhaits et les besoins en organisation (cf. . supra art. 3), une priorité de départs peut être réservée par roulement aux salariés dont la situation de famille présente des aspects particuliers et/ou ayant des enfants d’âge scolaire.

Art. 12 - Décompte des congés payés

Le décompte des congés annuels s’effectue en jours ouvrés (ou demi journée) à partir du début du 1er jour ouvré où le salarié aurait du travailler, jusqu’à la fin du jour ouvré précédant sa reprise.

Il est cependant convenu que :

s dans le cas de la semaine de 35h sur 4 jours ½ chaque jour de congé payé est décompté au pro rata de la durée de la journée de travail,

s la semaine de travail équivalant à 35h, une semaine de congés payés est décomptée pour 4,5 jours.

CHAPITRE II : DISPOSITIONS PARTICULIERES : ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL ET DES HORAIRES DE TRAVAIL

I. PERSONNEL DU SIEGE ET DU RESEAU

TITRE 1- FORMULES D’ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL

Art. 13 - Formule 35h

Horaire hebdomadaire de 35h réparti, selon le cas (cf. infra Titres 2 et 3), sur 5 jours ou 4 jours ½.

Art. 14 - Formule 36h15

Horaire hebdomadaire de 36h15 réparti sur 5 jours avec, s’il y a heu, permanence par roulement le samedi matin et acquisition de 8 jours ouvrés de repos compensatoires RTT par an à raison de 2 journées par trimestre, la durée du travail sur l’année n’excédant pas de ce fait 35 heures en moyenne par semaine.

TITRE 2 - HORAIRES DE TRAVAIL AU SIÈGE SOCIAL

Art. 15 – Choix des formules

Pour le personnel du Siège social non concerné par des dispositions spécifiques un choix est offert entre la Formule 35h sur 5 jours et la Formule 36h15 sur 5 jours, ce choix étant limité à la dernière formule en ce qui concerne le personnel d’encadrement.

Le choix de la formule est effectué par chaque salarié un mois avant la fin de l’année en cours pour l’année suivante et notifié par écrit au Responsable hiérarchique ayant reçu délégation.

Art. 16 - Horaire mobile

Les salariés bénéficiant de l’horaire mobile gèrent leur temps de travail sur la semaine dans le cadre des directives données par leur hiérarchie pour tenir compte des impératifs et des contraintes du service en respectant les plages horaires suivantes :

deux plages fixes de présence obligatoire de 9h30 à 11 h45 et de 14h à 16h ;

trois plages mobiles de 8h à 9h30, de 11 h45 à 14h et de 16h à 18h ;

l’interruption pour le repas du midi, comprise entre 11 h45 et 14h, est au minimum de 45 minutes et au maximum de 1h30, l’horaire mobile du midi ne faisant pas obstacle à la fixation d’un horaire d’accès au Restaurant d’Entreprise pour chaque service.

Cette latitude dans la gestion du temps de travail implique, pour chaque salarié dont le travail est décompté en heures, le badgeage aux heures d’arrivée et de sortie, y compris lors de la pause du déjeuner, soit 4 mouvements de badge par jour. Le défaut de débadgeage et de badgeage pour la pause déjeuner entraîne une déduction égale à la pause maximale de 1 h30.

L’horaire de travail étant décompté dans le cadre de la semaine, l’utilisation des plages mobiles par chaque salarié ne peut conduire qu’à une variation de l’horaire journalier et non de l’horaire hebdomadaire. Le solde créditeur éventuel d’une semaine ne peut pas être imputé sur la semaine suivante.

TITRE 3 – HORAIRES DE TRAVAIL DANS LE RESEAU

Les bureaux sont ouverts, par principe, du lundi matin au vendredi fin d’après midi selon des modalités différentes précisées dans les articles 18 et 19.

Le travail du samedi matin, quant à lui, sera accepté et validé après accord express des institutions représentatives de personnel, en fonction du contexte économique local ou de la situation géographique du bureau.

Art. 17 - Amplitudes horaires journalières maximales

Sauf pour les bureaux soumis à des contraintes particulières d’implantation (galerie marchande, centre commercial, organisme mutualiste), l’amplitude journalière maximale de travail est de 9 h 00 à 17 h 45 du lundi au vendredi et de 9 h 00 à 12 h 00 le samedi matin.

Art. 18 – Bureaux de moins de 4 salariés équivalent temps plein

Formule 35h sur 4,5 jours : le principe est une ouverture du lundi après-midi au vendredi fin d’après-midi.

Les salariés travaillant le samedi matin ont un horaire hebdomadaire de 34 h et bénéficient d’un jour de repos supplémentaire acquis à raison d’une demi-journée par semestre.

Art. 19 – Bureaux de 4 salariés et plus équivalent temps plein
personnel des services assurant l’accueil du public sans rendez-vous

§ Principe

Formule 36h15 sur 5 jours avec, s’il y a lieu :

- permanence par roulement le samedi matin,
- et/ou système d’accueil en continu entre 12h et 14h

Afin de couvrir les plages de présence fixées, comme indiqué ci-dessus, en fonction des contextes locaux, des programmations journalières de travail par équipes de salariés ayant des horaires de début, milieu et fin de journée différents sont, s’il y a lieu, organisées dans le cadre de l’amplitude journalière maximale de travail visée à l’article 17. La durée de la présence journalière et hebdomadaire de ces salariés doit cependant demeurer en conformité avec le temps de travail hebdomadaire de 36 h 15 et la durée de la pause prévue pour le repas du midi doit être au minimum de 45 minutes.

§ Jours de récupération pour contrainte

Les salariés concernés par des programmations journalières de travail par équipes de salariés ayant des horaires de début, milieu et fin de journée différents disposent de deux jours de récupération par an, acquis à raison d’une demi-journée par trimestre.

Les salariés assurant par roulement la permanence du samedi matin, bénéficient d’une demi-journée de récupération, de sorte que ceux-ci restent dans le cadre légal de 36 h 15 hebdomadaires et d’un jour de repos supplémentaire par an, acquis à raison d’une demi journée par semestre.

II. SALARIES A CONTRAINTE PARTICULIERE

EN ATTENTE

CHAPITRE III : MISE EN ŒUVRE DE L’ACCORD

EN ATTENTE

Fait à ROUEN, le

POUR LE REPRESENTANT POUR LA SECTION SYNDICALE CFDT
DE L’UES MATMUT

POUR LE SYNDICAT CFE-CGC,

POUR LE SYNDICAT CGT,

POUR LA FEDERATION FO DES EMPLOYES ET
CADRES,

POUR LE SYNDICAT SNAP,